Fachartikel: Instandhaltung | Mit Kennzahlen die Performance kontinuierlich steigern

Dass Daten in der digitalen Welt über den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheiden, wird seit einigen Jahren wie ein Mantra wiederholt. Und tatsächlich lässt sich der Zusammenhang zwischen Daten und Erfolg auf vielfältige Art nachvollziehen. Kein Wunder also, dass das Thema auch im Zusammenhang mit der Instandhaltung diskutiert wird. Unser aktueller Fachartikel liefert Ihnen darum Argumente, um Ihre Instandhaltung mit Kennzahlen kontinuierlich zu verbessern.

Verfasst gemeinsam mit unserem Partner Orianda Solutions AG!

Besonders deutlich zeigt sich der Nutzen von Daten bei der Analyse von Anlagenverlusten und Instandhaltungskosten bzw. -tätigkeiten; Hier soll durch präventive Instandhaltungskonzepte (z.B. zustandsorientierte oder prädiktive Instandhaltungsstrategien) erreicht werden, dass ungeplante Anlagenstillstände signifikant reduziert werden, indem Störungen erkannt werden, noch bevor sie eintreten

Vielen Verantwortlichen in Produktion und Technik erscheint das Thema „Kennzahlen“ aber immer noch nicht wichtig genug, obwohl das Thema schon seit etlichen Jahren im Controlling fest verankert ist. Kennzahlen wenig Aufmerksamkeit zu schenken, ist aus unserer Sicht allerdings ein Fehler. Denn Kennzahlen sind das zentrale Mittel, um Leistung und Kosten der Instandhaltung transparent zu machen, sowie Zusammenhänge aufzudecken. Das ist die Basis für fundierte Entscheidungen und zielorientierte Maßnahmen. Und das führt schließlich zu einer kontinuierlichen Verbesserung von Effektivität und Effizienz. Trotz der herausragenden Bedeutung sieht die Realität leider häufig anders aus: Kennzahlen werden zwar mit großem Zeitaufwand generiert, aber nur in geringem Ausmaß für Analysen und Optimierung genutzt.

Kennzahlen als Teil eines Management- und Controllingsystems

Kennzahlen ergeben erst als Element eines Management-bzw. Controllingsystems Sinn – die geringe Nutzung von Kennzahlen hängt fast immer mit einem fehlenden Bewusstsein dafür zusammen. Denn zunächst einmal spiegeln Kennzahlen lediglich die betriebswirtschaftliche oder technische Wirklichkeit mit absoluten oder relativen Werten aus einer bestimmten Perspektive wider. Entweder als Abbild der Ist-Situation oder als Vision der Soll-Situation. Das allein sagt aber kaum etwas aus, weil ein Bezugsrahmen fehlt. Oder was sagen eine Mean Time To Repair (MTTR) von 37 Minuten, ein Spontanitätsgrad von 28 Prozent oder ein Ausfallgrad von 9 Prozent aus?

Eine Möglichkeit, solche Werte einzuordnen, ist der Vergleich mit den Werten anderer Unternehmen, die als Benchmark dienen (zum Beispiel durch die AMIS-Datenbank von dankl+partner consulting | MCP Deutschland). Eine zweite Möglichkeit der Kennzahlenanwendung besteht im Vergleich der Werte des eigenen Unternehmens im Zeitverlauf.

Beiden Ansätzen ist die Absicht inhärent, sich kontinuierlich zu verbessern: Ein Unternehmen möchte zum dominierenden Wettbewerber aufschliessen und von Jahr zu Jahr die Leistung steigern. Das klingt erst einmal plausibel. Es ist aber nur die halbe Wahrheit. Denn der Vergleich ist nicht hinsichtlich aller denkbaren Kennzahlen sinnvoll. In der Praxis führt ein solcher Versuch eher dazu, dass die Orientierung an Kennzahlen schnell wieder aufgegeben wird. Stattdessen kommt es darauf an, die für das eigene Unternehmen relevanten Kennzahlen auszuwählen.

PDCA-Zyklus für die kontinuierliche Verbesserung

Welche Kennzahlen das sind, hängt maßgeblich von den Zielen für die Instandhaltung ab, die wiederum von den Zielen des Unternehmens abhängen. Ein Beispiel: Wenn ein Automobilhersteller eine eher geringe Menge von Fahrzeugen mit einem eher hohen Preis fertigt, kann er sich Produktionsmängel so gut wie gar nicht leisten. Für ihn muss die Instandhaltung daher in erster Linie sicherstellen, dass die Assets einwandfrei funktionieren – auch wenn das ein tägliches nachjustieren erforderlich macht. Der Erfolg der Instandhaltung lässt sich also beispielsweise am Qualitätsfaktor der Overall Equipment Effectiveness (OEE) oder Reklamationsquote messen. Sämtliche kostenbezogenen Kennzahlen sind für den Hersteller dagegen nur von nachgelagertem Interesse. Bei einem Original Equipment Manufacturer (OEM), der auf Klein- und Mitteklassewagen mit einer knappen Marge setzt, ist es genau andersherum. Die Instandhaltung bei ihm soll möglichst effizient arbeiten – was sich unter anderem in einem geringen Anteil der beeinflussbaren Instandhaltungskosten ausdrückt – und zu einem möglichst hohen Verfügbarkeitsfaktor sowie Leistungsfaktor beitragen. Wenn die Qualität darunter ein wenig leidet, dann nimmt der OEM das in Kauf.

Die Definition von Zielen, die Auswahl von Kennzahlen und die Bestimmung von Soll-Werten lassen sich als Bestandteile der Plan-Phase innerhalb des PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act) verstehen. Vervollständigt wird die Planung durch die Formulierung von Maßnahmen, mit deren Hilfe die Ziele erreicht werden sollen. Das tägliche nachjustieren der Maschinen könnte beispielweise eine Maßnahme zur Minimierung von Anlagenstörungen sein. Die konkrete Umsetzung erfolgt dann in der Do-Phase. Die während der Umsetzung erfassten Daten werden in der Check-Phase ausgewertet. Hier geht es zum einem darum, inwiefern die Soll-Werte erreicht wurden. Zum anderen sind die Zusammenhänge interessant, die sich aus den Daten ablesen lassen: Bringt das nachjustieren wirklich so viel wie erhofft oder wirkt es sich vielleicht sogar nachteilhaft auf den Anlagenbetrieb aus? Je nachdem, wie die Ergebnisse ausfallen, werden in der Act-Phase Schlüsse gezogen und der Zyklus beginnt erneut. Auf diese Weise etablieren Unternehmen für die Instandhaltung einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der sich flexibel an sich wandelnde Rahmenbedingungen anpassen lässt.

Leistungs- & Kostentransparenz durch Kennzahlen

Nach unserer Erfahrung ist es ratsam, sich auf wenige Kennzahlen zu konzentrieren – realistisch sind nach unserer Erfahrung fünf bis zehn je Funktion (z.B. für IH-Meister, IH-Planer oder IH-Handwerker). Diese sollten sich aus den Zielen ergeben und ein konsistentes Kennzahlensystem bilden. Das heißt konkret: Die einzelnen Kennzahlen sollten sich aufeinander beziehen und ihre Aussagekraft so gegenseitig stärken.

Um dafür die richtigen Kennzahlen auswählen zu können, sollten die für die Instandhaltung typischen Kennzahlen bekannt sein. Auf dieser Basis lässt sich dann entscheiden, wie sich die angestrebten Ziele am besten messen lassen. Umfassende und systematische Darstellungen von Kennzahlen bieten zum Beispiel die Norm DIN EN 15341 und die Richtlinie VDI 2893.

Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass sich (die immer gleichen) Kennzahlen nach unterschiedlichen Aspekten kategorisieren lassen. Die DIN-Norm unterscheidet beispielsweise wirtschaftliche, technische und organisatorische Kennzahlen. Bei der VDI-Richtlinie werden die Kennzahlen in die Kategorien technische Kennzahlen, Kosten-Kennzahlen und administrative Kennzahlen gegliedert. Wesentlich ist, bei der Auswahl von Kennzahlen systematisch vorzugehen. Sie sollten aber nicht als die eine Wahrheit verstanden werden.

Wir empfehlen folgende fünf Schritte zur Einführung von Kennzahlen

Einführungsschritte

1. Geltungsbereich der Kennzahlen-Anwendung definieren

2. Ziele und Standards (Voraussetzungen) für das IH-Controlling festlegen

3. Festlegung der Kennzahlen bzw. des Kennzahlensystems

4. Kennzahleneinführung in einem Pilotbereich

5. Anwendung der Kennzahlen und schrittweise Erweiterung

 

Diese fünf Schritte lassen sich durch folgende kritische Fragen ergänzen:

  • Lassen sich durch die Kennzahl die IH-Ziele / IH-Strategien beschreiben und beeinflussen?
  • Gibt die Kennzahl Rückschlüsse auf Verbesserungspotentiale?
  • Welche Aussagen können mit der Kennzahl gemacht werden?
  • Ist die Kennzahl verständlich und interpretierbar?
  • Hat die Kennzahl allgemeine Gültigkeit?
  • Wie ist die Kennzahl zu beeinflussen?
  • Wer ist für die Kennzahlermittlung verantwortlich und was wird zur Ermittlung benötigt (z.B. Auftragswesen, IT)?
  • Ist die Kennzahl wirtschaftlich erfassbar (erforderliche Datenbasis)?
  • Hängt die Kennzahl mit anderen Kennzahlen zusammen?
  • In welcher Frequenz wird die Kennzahl benötigt?
  • Welche Maßnahmen werden bei Abweichungen ergriffen?

IT während des gesamten Controllings

Um einen solchen Einsatz von Kennzahlen in der Instandhaltung umzusetzen, ist IT prinzipiell erforderlich. Denn Daten könnten heutzutage nicht mehr manuell erfasst und ausgewertet werden. Häufig werden aber nach wie vor eher rudimentäre und „isolierte“ Datenbestände und IT-Systeme genutzt.

Ideal wäre es, wenn der gesamte Controlling-Prozess mit integrierten IT-Systemen bzw. IT-Tools unterstützt wird: Das beginnt damit, dass die zur Kennzahlenbildung erforderlichen Daten vollständig durch die IT (inkl. Anlagensensorik, PLS- oder MDE-Systeme) sowie mit Mobilgeräten erfasst werden können. Dann werden die Daten aus den unterschiedlichen Quellen zusammengeführt und so gespeichert, dass sie sich nach unterschiedlichen Anforderungen (z.B. für kurzfristige Entscheidungen zur Tagessteuerung oder Wochenplanung oder für die langfristig ausgerichtete Optimierung von Instandhaltungsstrategien) analysieren lassen. Und zuletzt geht es darum, aus dem Datenbestand die gewünschten Kennzahlen zu bilden, z.B. innerhalb eines Shop-Floor-Managements einzubinden und zu visualisieren, so dass diese ihren jeweiligen Zweck erfüllen.

Sie möchten mit Kennzahlen durchstarten?

Gerne begleiten wir Sie bei Ihren ersten Schritten oder bei der Verbesserung und Feinjustierung. Rufen Sie uns an!
📞 +49 (0) 89 22 84 06 80-0
📞 +43 (0) 662 85 32 04-0

Die Autoren:

Andreas Dankl, dankl+partner consulting gmbh, MCP Deutschland

Dr. Andreas Dankl

Geschäftsführer, dankl+partner consulting gmbh | MCP Deutschland

Gründer und Geschäftsführer der Beratungsunternehmen dankl+partner consulting gmbh und MCP Deutschland GmbH mit den Schwerpunkten Instandhaltung, Asset und Facility Management. Zum Kundenstamm gehören Industriebetriebe wie BASF und Thyssen Krupp aber auch viele regionale und mittelständische Unternehmen. Andreas Dankl ist Gründungsmitglied und Geschäftsführer des Branchennetzwerks MFA Maintenance and Facility Management Society of Austria und des Forschungsplattform MCC Maintenance Competence Center. Weitere Tätigkeitsfelder sind die Durchführung von Marktstudien, Organisation von Weiterbildungsveranstaltungen, Vorträge, Publikationen und Lehraufträge.

Fabian Sommer

Fabian Sommer

Business Development Manager/ Mitglied der Geschäftsleitung, Orianda Solutions AG

Fabian Sommer ist studierter Wirtschaftsingenieur sowie zertifizierter Asset- und Instandhaltungsmanager und seit 2006 im Bereich SAP Asset Management der Orianda Solutions AG tätig. Als Business Development Manager verantwortet Herr Sommer die Entwicklung innovativer IT-Lösungen im Kontext SAP Asset Management. Darüber hinaus engagiert sich Fabian Sommer im Maintenance Competence Center, dem DSAG Arbeitskreis Instandhaltung und ist immer wieder als Referent für SAP-Schulungen im Namen der SAP aktiv.

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